Uma das partes mais importantes do trabalho de um gerente é fornecer feedback, ou seja, informar as pessoas sobre seu desempenho e responsabilizá-las por seus atos. Esse é um papel que não pode ser deixado de lado nem delegado. Mesmo assim, os gerentes costumam evitar esse tipo de conversa. Só a expectativa de ter que criticar o desempenho de alguém provoca aumento da frequência cardíaca. A ansiedade pode ser especialmente estressante se o destinatário tiver mais conhecimento ou experiência do que o portador das críticas.
Esse foi o caso de Maria, uma ex-cliente minha de coaching. Ela é uma jovem gerente de alto potencial, que trabalha em uma empresa multinacional de robótica com sede nos EUA. Maria lida com subordinados diretos de diferentes gerações e níveis de experiência. Com um doutorado em dinâmica de sistemas, mas apenas quatro anos de experiência profissional, Maria temia as conversas com os membros mais experientes de sua equipe, porque teria que dar feedbacks que poderiam ser percebidos como “negativos” ou “condescendentes”.
Como resultado, ela adiava por meses essas reuniões e depois oferecia apenas um feedback vago, que não dava uma direção clara. O impacto nos negócios de sua relutância em fornecer análises claras, no entanto, acabou por torná-la alvo de uma avaliação de desempenho de seu chefe, que apontou prazos de entrega perdidos e que resultaram em atrasos dispendiosos de lançamentos de softwares.
Maria temia dar feedbacks que poderiam ser percebidos como negativos ou condescendentes.
Ao longo de vários meses de coaching, ajudei Maria a entender e a praticar as seguintes estratégias de regulação emocional que tornaram mais fácil para ela antecipar e entregar feedbacks aos colegas mais experientes – e que os tornaram mais produtivos para a equipe e para a organização como um todo.
DEFINIR AS EXPECTATIVAS DESDE O INÍCIO
Para evitar a ansiedade excessiva em situações nas quais você lidera uma equipe de especialistas, é bom encarar o elefante branco na sala desde o primeiro momento. Reconheça antecipadamente a experiência dos membros da equipe sênior e peça a ajuda deles para te atualizar.
Ao mesmo tempo, seja claro sobre suas expectativas e verifique as capacidades dos membros do time para atendê-las, antes de chegarem a um consenso sobre as metas e sobre o que será considerado como sucesso em cada projeto ou iniciativa. Avise que você fornecerá feedbacks frequente ao longo do percurso para que as pessoas entendam como anda o próprio desempenho.
Os gerentes que dão retorno em tempo hábil ganham o respeito da equipe e evitam o estresse decorrente de suposições persistentes e da falta de comunicação.
REEDUCAR AS EMOÇÕES
Podemos reduzir a intensidade das emoções negativas usando estratégias de regulação emocional que têm comprovação científica. O processo começa com imaginar uma situação – real ou fictícia. No caso de Maria, ela precisou visualizar o momento de dar feedback de desempenho para membros da equipe mais experientes.
Os gerentes que dão retorno em tempo hábil ganham o respeito da equipe e evitam o estresse decorrente da falta de comunicação.
Na sua imaginação, você pode modificar o cenário, por exemplo, escolhendo dia e hora ideais para dar feedback, quando os membros da equipe não estão sob a pressão de algum prazo. Isso permite imaginar a situação estressante em um ambiente mais relaxado, aliviando um pouco da ansiedade de antecipar esse momento.
O segundo passo é diminuir a atenção exagerada dada a um aspecto particular, geralmente o mais ameaçador de uma situação. Maria se concentrava principalmente na reação negativa que as pessoas teriam e isso alimentava sua ansiedade. A estratégia de intervenção nessa etapa envolveu mudar intencionalmente o foco. Em vez de ruminar sobre reações negativas, Maria precisou focar em aspectos positivos, como o potencial de liderança do funcionário, ou na contribuição e no valor que ele trazia para a equipe e para a empresa.
O terceiro passo é abandonar concepções tendenciosas. Quando Maria pensava na situação (fornecer feedback negativo) e focava nos detalhes errados (no que ela esperava que fossem reações negativas por parte da equipe), seu receio era de que a equipe se ressentiria e odiaria trabalhar para ela.
A mudança de concepção sobre uma situação leva ao quarto passo: a resposta emocional. Para Maria, essa resposta era uma ansiedade debilitante, que a impedia de executar suas funções gerenciais. Depois de refletir sobre o processo neurológico pelo qual suas ansiedades foram geradas, ela aprendeu que poderia assumir o controle e mudar o significado que atribuiu ao ato de fornecer feedback.
Com a prática, ela reformulou com sucesso sua concepção daquela situação indutora de ansiedade de maneiras produtivas, como:
• minha equipe vai saber apreciar minha honestidade;
• ninguém gosta de ficar no escuro sobre seu próprio desempenho;
• se eu não fornecer certos feedbacks, estarei iludindo as pessoas sobre a oportunidade real de crescer;
• não podemos vencer como equipe se não estivermos cientes de nossos forças e fraquezas.
Não há limite para os aspectos positivos que passamos a enxergar quando deixamos de ver uma situação como ameaçadora. Pedi a Maria para gerar nada menos que 30 aspectos positivos diferentes para sua tarefa de dar retorno ao time.
Como resultado, ela desmontou sua concepção negativa inicial e adotou uma visão mais positiva e produtiva dessa atividade. Isso não apenas a livrou de sua ansiedade, mas também lhe rendeu o respeito de seus funcionários e do seu chefe.
